Top 15 # Xem Nhiều Nhất Đánh Giá Quy Trình Bán Hàng / 2023 Mới Nhất 12/2022 # Top Like | Phuntanbotthammynammodel.com

Cách Đánh Giá Tính Hiệu Quả Của Quy Trình Bán Hàng / 2023

Bạn đã thiết lập nhiều giai đoạn khác nhau cho quy trình bán hàng của bạn. Bạn biết cách biến khách hàng tiềm năng thông thường từ địa chỉ email trong CRM của bạn thành khách hàng trả tiền Bạn đã đào tạo cho nhân viên bán hàng của mình về các hoạt động cần thiết để chuyển khách hàng tiềm năng từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Bây giờ bạn cần biết liệu quy trình bán hàng của mình có hiệu quả không. Thật vậy có hàng trăm cách để đánh giá hiệu quả bán hàng, chính điều này khiến bạn gặp khó khăn trong việc chọn ra chỉ số đúng về doanh thu bán hàng. May mắn thay, có một cách đơn giản để đánh giá quy trình bán hàng của bạn hoạt động hiệu quả như thế nào: tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành cơ hội,tỷ lệ chuyển đổi cơ hội thành khách hàng mua hàng. Chúng ta sẽ tìm hiểu từng tỷ lệ một. Nhưng trước tiên là phần giải thích ngắn gọn về hiệu quả bán hàng và các giai đoạn trong vòng đời khách hàng.

Hiệu quả bán hàng

Hiệu quả bán hàng là việc các tổ chức đánh giá như thế nào về khả năng thúc đẩy doanh số và đạt được các mục tiêu hoạt động và tài chính của các đội nhóm trong tổ chức của họ. Các công ty khác nhau có các mục tiêu và cách đánh giá hiệu quả bán hàng khác nhau. Nhưng, hai chỉ số để đánh giá hiệu quả bán hàng bao gồm tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành cơ hội và tỷ lệ chuyển đổi cơ hội thành khách hàng mua hàng.

Cách đánh giá hiệu quả bán hàng có thể khác nhau giữa các công ty hoặc các tổ chức bán hàng tùy thuộc vào việc chỉ số bán hàng nào là quan trọng nhất đối với họ.

Một số cách khác để đánh giá hiệu quả bán hàng bao gồm:

Việc đạt được hạn ngạch cá nhân

Phần trăm tổ chức bán hàng đạt được hạn ngạch

Thu nhập trung bình hàng năm dựa trên mục tiêu

Thời gian của chu kỳ bán hàng

Quy mô trung bình của thỏa thuận mới

Các giai đoạn trong chu kỳ bán hàng

Trước khi đi sâu vào các tỷ lệ chuyển đổi, chúng ta cần hiểu quá trình chuyển đổi một liên hệ.

Các giai đoạn trong chu kỳ bán hàng giúp bạn sắp xếp các liên hệ của mình dựa trên tiêu chí các liên hệ đó nằm ở giai đoạn nào trong quy trình bán hàng của bạn.

Định nghĩa về một “khách hàng tiềm năng” phụ thuộc vào việc bạn có được khách hàng bằng cách nào. Nếu bạn đang kết nối với khách hàng tiềm năng trên LinkedIn và sau đó theo dõi họ qua email, thì một khách hàng tiềm năng có thể là bất kỳ người dùng LinkedIn nào mà bạn xác định là có tiềm năng. Nếu bạn chuẩn bị gặp người mua hàng tại các triển lãm thương mại, khách hàng tiềm năng có thể là bất kỳ ai để lại địa chỉ email của họ tại gian hàng của bạn.

“Cơ hội” là khi một liên hệ trong CRM của bạn xác nhận sự quan tâm của họ đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Điều đó có nghĩa là họ đã xác nhận sự quan tâm của họ đối với email, đăng ký trước bản demo, yêu cầu nói chuyện với một nhân viên bán hàng, v.v.

Bao nhiêu phần trăm khách hàng tiềm năng của bạn chuyển thành cơ hội?

Chỉ số này nói cho bạn biết một số điều.

Thứ nhất, nhân viên bán hàng của bạn có đủ lượng khách hàng tiềm năng để đạt được mục tiêu của họ không? Có thể họ đang chuyển đổi một lượng lớn khách hàng tiềm năng thành cơ hội, nhưng họ vẫn chưa hoàn thành hạn ngạch. Điều đó có thể gợi ý các nhà tiếp thị của bạn cần tạo ra nhiều khách hàng tiềm năng hơn nữa.

Thứ hai, nhân viên bán hàng của bạn có đang theo dõi các khách hàng tiềm năng đó một cách hiệu quả không? Nếu đại diện của bạn có vấn đề ngược lại – thì tức là tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành cơ hội của họ thấp- vấn đề có thể nằm ở khâu theo dõi của họ. Hãy xem lại cách tiếp cận của họ. Họ có đang cá nhân hóa phạm vi làm việc của mình không? Sử dụng nhiều kênh (email, gọi điện thoại, thư thoại, phương tiện truyền thông xã hội, v.v.)? Họ đang vươn đủ xa trước khi từ bỏ không?

Thứ hai, nhân viên bán hàng của bạn có đang theo dõi các khách hàng tiềm năng đó một cách hiệu quả không? Nếu đại diện của bạn có vấn đề ngược lại – thì tức là tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành cơ hội của họ thấp- vấn đề có thể nằm ở khâu theo dõi của họ. Hãy xem lại cách tiếp cận của họ. Họ có đang cá nhân hóa phạm vi làm việc của mình không? Sử dụng nhiều kênh (email, gọi điện thoại, thư thoại, phương tiện truyền thông xã hội, v.v.)? Họ đang vươn đủ xa trước khi từ bỏ không?

Tỷ lệ chuyển cơ hội thành khách hàng mua hàng

Tỷ lệ này thay đổi theo ngành. Theo phân tích của HubSpot với 8,900 công ty hoạt động trong 28 ngành, bình quân tỷ lệ khách hàng mua hàng đối với ngành khách sạn là 11%, trong khi tỷ lệ khách hàng mua hàng trung bình đối với ngành nghệ thuật và giải trí là 28%.

Đó là lý do tại sao cần phải so sánh tỷ lệ chuyển đổi cơ hội thành khách hàng mua hàng của công ty bạn với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành, nếu bạn có thể. Tuy nhiên, có một vài điểm chung mà bạn có thể vẽ ra.

Nếu tỷ lệ chuyển đổi cơ hội thành khách hàng mua hàng của bạn thực sự cao (60% hoặc cao hơn), nhân viên bán hàng của bạn có thể đã quá chọn lọc với các tài khoản họ chọn để làm việc. Họ đang chọn những khách hàng tiềm năng quyết tâm mua – hoặc ít nhất, không cần thuyết phục nhiều – và những người gần như phù hợp một cách hoàn hảo.

Vấn đề với điều này là gì? Bạn đang để tiền ở trên bàn. Bạn có thể bán được nhiều hơn nếu đại diện của bạn ít phân biệt đối xử.

Bạn cũng có thể cần phải thuê nhiều đại diện hơn. Nhu cầu đối với sản phẩm của bạn rõ ràng là có, vì vậy hãy mở rộng đội ngũ của bạn để đáp ứng nhu cầu đó.

Nếu tỷ lệ chuyển đổi cơ hội thành khách hàng mua hàng của bạn cực kỳ thấp, nhân viên bán hàng của bạn có thể cần được đào tạo thêm. Hãy cố tìm ra trường hợp khách hàng tiềm năng định rời khỏi phễu bán hàng của bạn. Có phải hầu hết trong số họ nói rằng họ không quan tâm sau khi gọi điện kết nối? Hãy hướng dẫn đại diện của bạn cách cung cấp giá trị tức thì để người mua nhìn thấy chúng như là một tài nguyên và nhìn thấy lợi ích của việc tiếp tục mối quan hệ. Có phải phần lớn các khách hàng tiềm năng đều ngừng liên lạc sau khi nhận được bản demo? Hãy huấn luyện nhóm của bạn cách đưa ra các bài thuyết trình phù hợp, hướng đến lợi ích, phát hiện ra sự khẩn cấp và thiết lập các bước đi vững chắc tiếp theo.

Việc đánh giá tỷ lệ chuyển đổi cơ hội thành khách hàng mua hàng theo thời gian sẽ mang đến cho bạn cảm nhận tốt về hiệu suất tập thể của các nhân viên bán hàng của bạn. Nó nên bằng phẳng hoặc tăng lên.

Cuối cùng, hãy so sánh tỷ lệ chuyển đổi cơ hội thành khách hàng mua hàng của một đại diện cá nhân với tỷ lệ trung bình của cả đội. Nếu tỷ lệ của họ thấp hơn nhiều, họ cần được đào tạo hoặc có kế hoạch thực hiện (và nếu bạn không thấy bất kỳ tiến bộ nào, bạn nên chấm dứt quan hệ). Nếu tỷ lệ của họ phù hợp với mức trung bình, họ là người có hiệu suất ổn định; hãy đảm bảo rằng bạn luôn làm việc với họ để giúp họ tiến bộ hơn và đảm bảo họ không rời đi đến những mảnh đất màu mỡ hơn. Nếu tỷ lệ của họ cao hơn nhiều, hãy nâng họ lên như là một người cố vấn và là nguồn cảm hứng cho các nhân viên bán hàng khác của bạn – và đừng quên làm cho họ thấy vui vẻ để đối thủ cạnh tranh của bạn không săn

Quy Trình Đánh Giá Viên Chức, Người Lao Động Hàng Năm / 2023

1. Đối với VC, NLĐBước 1: VC, NLĐ làm báo cáo tự đánh giá kết quả công tác theo Mẫu số 02 hoặc Mẫu Bước 2: Đơn vị tổ chức hội nghị VC, NLĐ tham gia góp ý; các ý kiến góp ý được lập thành biên bản và thông qua tại cuộc họp. – Chủ trì cuộc họp: Trưởng đơn vị. – Thành phần tham dự: toàn thể VC, NLĐ của đơn vị. Hội nghị chỉ được tiến hành khi có tối thiểu 2/3 thành phần tham dự có mặt. – Nội dung hội nghị: VC, NLĐ được đánh giá trình bày báo cáo tự đánh giá kết quả công tác; VC, NLĐ trong đơn vị tham gia góp ý kiến nhận xét, đánh giá đối với người được đánh giá.Bước 3: Trưởng đơn vị nhận xét về kết quả công tác VC, NLĐ; tham khảo kết quả đánh giá của tập thể VC, NLĐ trong đơn vị để quyết định phân loại đánh giá VC, NLĐ theo thẩm quyền. Đối với viên chức giữ chức vụ từ Phó Trưởng bộ môn trở lên, Trưởng đơn vị tham khảo các ý kiến tham gia góp ý tại cuộc họp, ý kiến của cấp ủy chi bộ, đề xuất mức đánh giá, phân loại trình Hiệu trưởng xem xét, quyết định.* Lưu ý: Các đơn vị tổng hợp kết quả đánh giá, phân loại VC, NLĐ theo phân cấp (Mẫu số 01), gửi về phòng Tổ chức – Hành chính – Quản trị, để tổng hợp chung, làm cơ sở để Hiệu trưởng thực hiện đánh giá, phân loại và bình xét thi đua, khen thưởng cuối năm.2. Đối với viên chức giữ chức vụ Trưởng các đơn vị (hoặc cấp phó được phân công phụ trách)Bước 1: VC làm báo cáo tự đánh giá kết quả công tác theo Mẫu số 03;Bước 2: Tổ chức hội nghị cán bộ chủ chốt tham gia góp ý; các ý kiến góp ý được lập thành biên bản và thông qua tại Hội nghị. – Chủ trì cuộc họp: Hiệu trưởng – Thành phần tham dự: Hiệu trưởng, các Phó Hiệu trưởng; đại diện BCH Đảng ủy, đại diện BCH Công đoàn, đại diện BCH Đoàn Thanh niên; Trưởng các đơn vị. Cuộc họp đánh giá, phân loại chỉ được tiến hành khi có tối thiểu 2/3 thành phần tham dự có mặt. – Nội dung hội nghị: VC được đánh giá trình bày báo cáo tự đánh giá kết quả công tác; các thành viên tham gia hội nghị góp ý kiến nhận xét, đánh giá đối với người được đánh giá.Bước 3: Hiệu trưởng nhận xét về kết quả công tác của VC; tham khảo các ý kiến đóng góp tại hội nghị và ý kiến đóng góp tại hội nghị của đơn vị VC đang công tác quyết định phân loại đánh giá VC theo thẩm quyền.3. Đối với Hiệu trưởng và các Phó Hiệu trưởngBước 1: Hiệu trưởng, các Phó Hiệu trưởng làm báo cáo tự đánh giá kết quả công tác theo Mẫu số 04, Mẫu số 05;Bước 2: Tổ chức Hội nghị cán bộ chủ chốt tham gia góp ý; các ý kiến góp ý được lập thành biên bản và thông qua tại Hội nghị. – Chủ trì cuộc họp: Hiệu trưởng – Thành phần tham dự: Hiệu trưởng, các Phó Hiệu trưởng, BCH Đảng ủy; đại diện Hội đồng trường, đại diện BCH Công đoàn, đại diện BCH Đoàn Thanh niên; Trưởng, Phó Trưởng các đơn vị. Hội nghị chỉ được tiến hành khi có tối thiểu 2/3 thành phần tham dự có mặt.– Hiệu trưởng, các Phó Hiệu trưởng trình bày báo cáo tự đánh giá kết quả công tác; các thành viên tham gia hội nghị góp ý kiến nhận xét, đánh giá.Bước 3: Trên cơ sở ý kiến đóng góp, kết luận tại cuộc họp, Phòng Tổ chức – Hành chính – Quản trị chịu trách nhiệm tổng hợp hồ sơ gửi về Sở Nội vụ để trình Chủ tịch UBND tỉnh đánh giá, phân loại theo quy định; đồng thời xem như là căn cứ để làm cơ sở bình xét thi đua, khen thưởng đối với Hiệu trưởng và các Phó Hiệu trưởng.

Hoàn Thiện Quy Trình Đánh Giá Công Chức / 2023

Ngày đăng: 21/11/2018 03:08

1. Quy trình đánh giá công chức theo quy định của pháp luật hiện hành

Hiện nay, quy trình đánh giá công chức đang được thực hiện theo quy định tại Luật Cán bộ, công chức năm 2008, Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010 của Chính phủ quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức (Nghị định số 24), Nghị định số 56/2015/NĐ-CP ngày 09/6/2015 của Chính phủ về đánh giá và phân loại cán bộ, công chức và viên chức (Nghị định số 56), Nghị định số 88/2017/NĐ-CP ngày 27/7/2017 của Chính phủ về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định 56/2015/NĐ-CP ngày 09/06/2015 của Chính phủ về đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức (Nghị định số 88). Theo đó, việc đánh giá, phân loại công chức được thực hiện theo từng năm công tác. Trường hợp công chức khi chuyển công tác thì cơ quan, tổ chức, đơn vị mới có trách nhiệm đánh giá, phân loại kết hợp với ý kiến nhận xét của cơ quan, tổ chức, đơn vị cũ (đối với trường hợp có thời gian công tác ở cơ quan, tổ chức, đơn vị cũ từ 06 tháng trở lên).

Thời điểm đánh giá, phân loại công chức được tiến hành trong tháng 12 hàng năm, trước khi thực hiện việc bình xét thi đua, khen thưởng hàng năm. Riêng đối với đơn vị sự nghiệp công lập hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo và một số lĩnh vực khác có thời điểm kết thúc năm công tác trước tháng 12 hàng năm, thời điểm đánh giá, phân loại công chức do người đứng đầu quyết định. Điều 17 Nghị định số 56 quy định như sau:

1.1. Quy trình đánh giá công chức là người đứng đầu, cấp phó của người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị: Thứ nhất, công chức làm báo cáo tự đánh giá kết quả công tác nhiệm vụ được giao tại theo Mẫu phiếu đánh giá và phân loại công chức.

Sau một năm công tác, công chức làm báo cáo tự đánh giá theo mẫu và tự phân loại đánh giá công chức trên cơ sở kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình.

Thứ hai, công chức trình bày báo cáo tự đánh giá kết quả công tác tại cuộc họp của cơ quan, tổ chức, đơn vị để mọi người tham dự cuộc họp đóng góp ý kiến. Các ý kiến được ghi vào biên bản và thông qua tại cuộc họp[1].

Đối với cơ quan, tổ chức, đơn vị có các đơn vị cấu thành, thành phần tham dự là đại diện cấp ủy đảng, công đoàn, đoàn thanh niên và người đứng đầu các đơn vị cấu thành[2].

Đối với cơ quan, tổ chức, đơn vị không có các đơn vị cấu thành, thành phần tham dự là toàn thể công chức và người lao động của cơ quan, tổ chức, đơn vị[3].

Ý kiến góp ý được lập thành biên bản và thông qua tại cuộc họp để đảm bảo cuộc họp được diễn ra là có thật và khách quan, được tập thể thông qua, là cơ sở để người đứng đầu và cấp phó của người đứng đầu cơ quan, tổ chức cấp trên quản lý trực tiếp tham khảo khi đánh giá người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị cấp dưới.

Thứ ba, cấp ủy đảng cùng cấp nơi công chức công tác có ý kiến bằng văn bản về công chức được đánh giá, phân loại[4].

Thứ tư, người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị cấp trên trực tiếp tham khảo các ý kiến góp ý, quyết định đánh giá, phân loại đối với người đứng đầu đơn vị cấp dưới[5].

Người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị tham khảo các ý kiến góp ý, quyết định đánh giá, phân loại đối với cấp phó của mình[6]. Người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị khi đánh giá cấp phó của mình phải tham khảo biên bản cuộc họp góp ý của các thành phần tham dự cuộc họp đóng góp ý kiến và cấp ủy đảng cùng cấp nơi công chức công tác để công tác đánh giá được toàn diện, cụ thể, khách quan, công bằng, chính xác.

Thứ năm, người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị thông báo kết quả đánh giá, phân loại cho công chức theo quy định chung. Công chức có quyền được biết về kết quả đánh giá, phân loại của mình để đảm bảo tính chính xác, công khai, khách quan trong đánh giá.

1.2. Quy trình đánh giá công chức không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý

Thứ nhất, công chức cũng làm báo cáo tự đánh giá kết quả công tác theo nhiệm vụ được giao theo mẫu phiếu đánh giá và phân loại công chức.

Thứ hai, công chức trình bày báo cáo tự đánh giá kết quả công tác tại cuộc họp của cơ quan, tổ chức, đơn vị để mọi người tham dự cuộc họp đóng góp ý kiến. Các ý kiến được ghi vào biên bản và thông qua tại cuộc họp[7].

Thứ ba, người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị tham khảo ý kiến góp ý và quyết định đánh giá, phân loại công chức; thông báo kết quả đánh giá, phân loại cho công chức.

Người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị sử dụng công chức khi đánh giá công chức phải tham khảo ý kiến của những người tham gia góp ý cho công chức và là người có thẩm quyền sau cùng kết luận việc đánh giá công chức và đưa ra kết quả đánh giá, quyết định phân loại công chức tại cuộc họp đánh giá công chức hàng năm.

Kết quả đánh giá giúp công chức xác định được năng lực, trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của mình đang ở mức độ nào và khả năng đáp ứng đối với yêu cầu của công việc. Kết quả đánh giá là căn cứ quan trọng để bố trí, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, nâng ngạch hoặc thăng hạng chức danh nghề nghiệp, quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chính sách khác đối với cán bộ, công chức, viên chức. Trên cơ sở đó, công chức sẽ được đánh giá phân loại theo 4 mức: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực và không hoàn thành nhiệm vụ.

2. Những hạn chế, bất cập của quy trình đánh giá công chức hiện nay2.1. Về tiêu chí phân loại công chức

Hạn chế lớn nhất trong đánh giá công chức hiện nay là tiêu chí phân loại công chức còn chung chung, rất khó lượng hoá[8] kết quả, hiệu suất công tác của công chức. Điển hình như tiêu chí đánh giá về tiêu chuẩn có lập trường, có bản lĩnh chính trị vững vàng rất khó đánh giá, bởi vì khi cán bộ chưa được trải nghiệm, trước những khó khăn, thử thách trong thực tiễn thì khó đánh giá tiêu chuẩn này hoặc tiêu chuẩn gắn bó với quần chúng, được quần chúng tín nhiệm chưa được cụ thể hóa và chưa có phương pháp lấy ý kiến góp ý của nhân dân.

Bên cạnh đó, do việc đánh giá công chức còn chưa chú trọng đến công tác thu thập các thông tin cần thiết, qua nhiều kênh, đặc biệt là các thông tin từ quần chúng, nên có phần còn phiến diện. Pháp luật hiện hành đã xác định cụ thể chủ thể được đánh giá, nhưng nội dung đánh giá lại không gắn với mục tiêu cụ thể. Ví dụ, đánh giá để quy hoạch, luân chuyển cán bộ chưa gắn với lộ trình phát triển kinh tế – xã hội của địa phương, đơn vị, ngành, do đó, chưa xác định được công chức nào còn yếu, còn thiếu mặt nào đó để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, mặt nào mạnh để phát huy cho sát với từng đối tượng, hướng sử dụng, cụ thể với từng loại quy hoạch[9].

Trong nhóm nội dung đánh giá, ngoài các nội dung có tính định tính, thì các nội dung về chuyên môn, kết quả thực hiện nhiệm vụ cũng chưa được lượng hóa, khó đo lường. Thực tế cho thấy, do tính chất của mỗi loại công việc trong hệ thống hành chính nhà nước là không giống nhau nên yêu cầu đặt ra là cần phải có tiêu chuẩn, định mức riêng đối với mỗi loại công việc thì mới có thể lượng hóa, đo lường được. Để giải quyết vấn đề này, cần dựa trên cơ sở vị trí việc làm và bảng phân công công việc cho công chức tại đơn vị. Do đó, vấn đề cần làm là phải có phân bổ công việc cho từng vị trí việc làm rõ ràng, phù hợp với từng công chức. Điểm h, Khoản 1, Điều 18 Luật Cán bộ, công chức quy định, công chức được đánh giá ở mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ phải có ít nhất 1 công trình khoa học, đề án, đề tài hoặc sáng kiến được áp dụng có hiệu quả trong hoạt động công vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị được cấp có thẩm quyền công nhận. Tuy nhiên, không phải công chức nào cũng có khả năng nghiên cứu khoa học để có được các công trình nghiên cứu, đề án, đề tài chất lượng thỏa mãn tiêu chí này.

Nhận thức được thực tế này, nhiều Sở Nội vụ[10] xây dựng dự thảo về Bộ tiêu chí đánh giá công chức dựa theo khung quy định tại Nghị định số 56 để trên cơ sở Bộ tiêu chí này, các sở trên địa bàn tỉnh sẽ xây dựng Quy chế đánh giá công chức của đơn vị mình. Bộ tiêu chí này sẽ đánh giá theo thang điểm 100, định lượng cho từng tiêu chí. Ví dụ: 5 điểm cho sáng kiến… Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí rõ ràng, lượng hoá được là rất quan trọng, tuy nhiên, cần lưu ý vì trong quản lý nhà nước, định lượng công việc rất khó, nhất là khi tính chất các công việc khác nhau, quan trọng nhất là hướng đến hiệu quả công việc.

Việc sử dụng các tiêu chí đánh giá công chức có ý nghĩa quan trọng đối với việc thực hiện đánh giá, bởi tiêu chí càng được thể hiện cụ thể thì đánh giá càng chính xác. Trên thế giới, việc xác định các tiêu chí đánh giá này được các quốc gia công bố trong khung năng lực áp dụng với công chức hoặc luật hoá thành các quy định pháp luật cụ thể. Năm 2001, Chính phủ Anh công bố khung năng lực áp dụng đối với công chức cao cấp với mục tiêu “xác định kiểu hành vi mà các nhà quản lý cấp cao nhất cần có để thể hiện sự thay đổi trong văn hóa công vụ” và đồng thời là cơ sở để đánh giá đối với công chức cấp cao. Các yêu cầu này bao gồm: 1) cung cấp mục tiêu và chỉ dẫn; 2) tạo ảnh hưởng cá nhân; 3) tư duy chiến lược; 4) tận dụng tối đa năng lực con người; 5) học hỏi và cải thiện chất lượng thực thi; 6) tập trung vào cung cấp các dịch vụ theo thẩm quyền và trách nhiệm. Ở Mỹ, quá trình thực thi của công chức liên bang được quản lý theo định hướng kết quả đầu ra với một hệ thống đánh giá. Theo đó, ở đầu kỳ đánh giá, công chức có một kế hoạch thực thi công vụ, trong đó thiết lập các mục tiêu cần đạt được dựa trên nhiệm vụ chính. Mỗi cơ quan thiết lập một hoặc một số hệ thống đánh giá kết quả thực thi công vụ, bao gồm các chỉ số đánh giá thực thi công vụ như năng lực, tinh thần đồng đội, việc cung cấp dịch vụ công cho người dân, đồng thời khuyến khích sự tham gia của công chức trong thiết lập các tiêu chuẩn này.

Trên cơ sở nghiên cứu pháp luật quốc tế và thực tiễn đánh giá công chức tại Việt Nam, chúng tôi đề xuất[11] một số nội dung, thang điểm đánh giá công chức như sau:

a) Đánh giá

Tổng thang điểm: 100 điểm

– Cho tối đa 60 điểm: về đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao:

– Cho tối đa 10 điểm: về nội dung đánh giá phẩm chất chính trị, chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước:

– Cho tối đa 20 điểm: về nội dung đánh giá phẩm chất đạo đức, lối sống, tác phong, lề lối làm việc. Trong đó, dành 10 điểm là cho tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân (tận tụy với công việc, kiên quyết đấu tranh chống tiêu cực, tham nhũng, không hách dịch, cửa quyền, không sách nhiễu, gây phiền hà, khó khăn cho tổ chức, công dân trong thực hiện nhiệm vụ)

– Cho tối đa 10 điểm: về nội dung đánh giá ý thức chấp hành tổ chức kỷ luật.

b) Phân loại:

– Tổng điểm đánh giá là 100 điểm. Căn cứ vào kết quả đánh giá công chức được phân loại theo 1 trong 4 mức sau:

+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 90 đến 100 điểm, trong đó điểm đánh giá về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao phải đạt từ 55 điểm trở lên;

+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 70 đến 89 điểm, trong đó điểm đánh giá về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao phải đạt từ 50 điểm trở lên;

+ Hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực (đối với công chức là Hoàn thành nhiệm vụ): Tổng điểm đạt từ 50 đến 69 điểm, trong đó điểm đánh giá về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao phải đạt từ 45 điểm trở lên;

+ Không hoàn thành nhiệm vụ: Tổng điểm đạt dưới 50 điểm hoặc điểm đánh giá về Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao đạt dưới 30 điểm.

Bên cạnh đó, khi xác định nội dung đánh giá, phương pháp đánh giá thì chủ thể đánh giá cần đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu và đối tượng được đánh giá. Mỗi mục tiêu, đối tượng đánh giá cần phải có các tiêu chí và phương pháp đánh giá phù hợp. Nội dung, phương pháp đánh giá công chức để đưa vào quy hoạch sẽ khác với để luân chuyển hay khen thưởng, bổ nhiệm[12].

2.2. Quy định về lấy ý kiến đánh giá của tập thể còn nhiều bất cập Một là, ý kiến đánh giá của tập thể đối với những công chức không giữ chức vụ lãnh đạo quản lý còn mang nặng tâm lý “dĩ hoà vi quý”. Theo quy định hiện hành, thành tích của cá nhân có ảnh hưởng đến thành tích thi đua của tập thể nên kết quả đánh giá của tập thể phần nhiều thiếu tính khách quan. Bên cạnh đó trên thực tế, người đứng đầu rất ngại đánh giá công chức không hoàn thành nhiệm vụ vì hai năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ là phải giải quyết thôi việc cho công chức. Do vậy, kết quả đánh giá công chức hiện nay chưa phản ánh đúng khả năng thực thi công vụ của công chức.

Hai là, việc quy định bầu các danh hiệu thi đua cuối năm không dựa trên kết quả làm việc mà căn cứ vào kết quả bầu trên tỷ lệ đã khống chế làm ảnh hưởng tới ý kiến của tập thể.

Thực tế đánh giá công chức tại nhiều cơ quan, đơn vị cho thấy, các cơ quan này đều áp dụng tỷ lệ trần đối với danh hiệu chiến sĩ thi đua, công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Do đó, dẫn đến thực tế là trong một bộ phận/cơ quan có nhiều công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ trong năm công tác nhưng vì đã áp tỷ lệ rồi nên không có cách nào nâng tỷ lệ lên mặc dù họ hoàn toàn xứng đáng. Ngược lại, có những bộ phận/cơ quan không làm tốt nhưng vì được phép đạt tỷ lệ trần đã quy định nên vẫn đưa những người chưa xứng đáng vào danh sách, thậm chí nhiều đơn vị “phân công sẵn” công chức trong đơn vị mình luân phiên nhau được khen thưởng mỗi năm trong khi chưa có kết quả làm việc của năm sau để “tránh mẩt quyền lợi”.

Như vậy, việc khống chế tỷ lệ khen thưởng dẫn đến một thực tế là các công chức trong đơn vị nhường nhau danh hiệu; danh hiệu cao thường là lãnh đạo đơn vị và người xuất sắc ở bộ phận này nhiều khi không bằng người bình thường ở đơn vị khác. Việc kéo dài tình trạng này khiến cho công chức dù có hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao nhưng do tâm lý nể nang, nhường nhau từng năm nên khó đạt danh hiệu liên tục 3 năm, 6 năm… để nhận được bằng khen của cấp trên.

Việc đánh giá công chức cuối năm hiện nay chủ yếu được tiến hành để xếp loại các danh hiệu thi đua của công chức trong năm, từ đó làm động lực khuyến khích công chức thực hiện tốt hơn chức trách, nhiệm vụ của mình trong năm kế tiếp. Tuy nhiên, với cách đánh giá như trên vô hình chung đã “bóp nghẹt” tư duy phấn đấu của những công chức tâm huyết và thực sự có năng lực khi những nỗ lực của họ không được ghi nhận, mà “cào bằng” về mặt quyền lợi với những công chức khác. Với kết quả đánh giá không phản ánh đúng hiệu quả làm việc thực tế của từng công chức dẫn đến một số hệ luỵ mà nền công vụ phải đối mặt sau đây:

Thứ nhất, một bộ phận công chức có năng lực xin ra khỏi bộ máy hành chính chuyển sang làm việc cho khu vực tư nhân. Lý do cơ bản nhất khiến công chức có năng lực rời bỏ công vụ không phải là mức tiền lương, mà chính là do cách đánh giá bình quân chủ nghĩa dẫn đến hệ thống hành chính công vụ không đáp ứng được nhu cầu tự khẳng định của những công chức có năng lực, không thừa nhận được những đóng góp của họ cho công việc.

Thứ hai, không ít công chức không có động lực làm việc, thậm chí thờ ơ với chức trách, nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, một số công chức không phấn đấu nâng cao năng lực chuyên môn, chỉ tập trung “xây dựng” các mối quan hệ để có được nhận xét, đánh giá tốt từ thủ trưởng, từ đồng nghiệp. Hiện tượng này trở thành bình thường và phổ biến là trở ngại lớn nâng cao chất lượng đội ngũ công chức và hiệu quả của nền công vụ.

Nhìn xa hơn, chúng ta sẽ thấy vấn đề lớn về mặt quản lý mà chúng ta đang phải đối mặt hiện nay đó là nếu đánh giá không đúng hiệu quả thực thi công việc của công chức sẽ dẫn tới thái độ và chất lượng hiệu quả làm việc của công chức sẽ giảm xuống, gây ảnh hưởng tới hiệu quả quản lý nhà nước và suy giảm lòng tin của người dân – những người trực tiếp thụ hưởng các dịch vụ công và những hoạt động khác mà công chức đại diện cho Nhà nước là một bên chủ thể trong quan hệ hành chính.

Ba là, ý kiến đánh giá của tập thể đối với những công chức giữ chức vụ lãnh đạo quản lý nhiều khi trở thành sức ép đối với người đứng đầu đơn vị dẫn đến kết quả đánh giá công chức không chính xác.

* Để góp phần nâng cao hiệu quả đánh giá thực thi công vụ của công chức, cần phải đổi mới quy trình đánh giá công chức. Chúng ta cần tiếp tục nghiên cứu, áp dụng các phương pháp, các quy trình đánh giá công chức phù hợp bởi đánh giá đúng công chức chính là bước đi cơ bản trong tiến trình chuyên nghiệp hóa đội ngũ công chức và xây dựng thành công nền hành chính chính quy, chuyên nghiệp và từng bước hiện đại trong thời kỳ mới./.

1. Cao Thị Lan Anh (2014), Đánh giá công chức ở các cơ quan hành chính từ thực tiễn tỉnh Quảng Bình, Tạp chí Tổ chức Nhà nước số 9/2014, tr.17- 20.

2. Nguyễn Thị Đào (2016), Đánh giá hàng năm đối với công chức hành chính nhà nước cấp tỉnh, Luận văn ThS. Trường Đại học Luật TP. Hồ Chí Minh.

3. Đoàn Nhân Đạo (2014), Tiêu chí và phương pháp đánh giá công chức cấp xã đáp ứng yêu cầu cải cách hành chính; Tạp chí Quản lý nhà nước, số 222, tr.17-20.

4. Đoàn Nhân Đạo (2015), Công tác đánh giá công chức cấp xã ở tỉnh Quảng Bình hiện nay, Tạp chí Quản lý nhà nước, số 233, tr. 88-91.

5. Đoàn Nhân Đạo (2015), Một số yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động đánh giá công chức cấp xã, Tạp chí Tổ chức Nhà nước, số 12/2015, tr. 19 – 22.

6. Hoàng Thị Giang (2016), Hoàn thiện hệ thống pháp luật về đánh giá công chức ở Việt Nam, Tạp chí Quản lý nhà nước, số 248, tr. 18 – 22.

7. Tô Tử Hạ (chủ biên – 1998), Công chức và vấn đề xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức hiện nay, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà Nội.

8. Lê Thị Vân Hạnh (2008), “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn mô hình đánh giá và trả lương dựa trên thực thi công việc”; Đề tài khoa học cấp khoa.

9. Nguyễn Thị Hồng Hải (2011), “Mô hình quản lý thực thi công vụ theo định hướng kết quả: Lý luận và thực tiễn”; Đề tài khoa học cấp cơ sở.

10. Nguyễn Hữu Hải (chủ biên – 2009), “Tìm hiểu hành chính công Hoa Kỳ – lý thuyết và thực tiễn”, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà Nội.

11. Nguyền Thị Hồng Hải (2012), Hoàn thiện quá trình đánh giá công chức ở Việt Nam dựa trên kết quả thực thi công việc, Tạp chí Quản lý nhà nước, số 202, tr.40-44.

12. Nguyễn Thu Huyền (2006), Kinh nghiệm đánh giá công chức của một số nước trên thế giới, Tạp chí Quản lý nhà nước, số 131, tr. 48 -51.

13. Hoàng Mai (2009), Hoàn thiện mô hình phân cấp trong đánh giá công chức hành chính nhà nước, Tạp chí Tổ chức nhà nước, số 10, tr. 34-36.

14. Hà Quang Ngọc (chủ nhiệm – 2011), Đổi mới phương pháp đánh giá công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước, Đề tài khoa học cấp Bộ.

15. Trịnh Xuân Thắng (2016), Đổi mới công tác đánh giá công chức ở Việt Nam, Tạp chí Tổ chức nhà nước, số 8, tr. 11-14.

16. Đào Thị Thanh Thuỷ (2015), Đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ tại một số nước thuộc OECD, Tạp chí Tổ chức nhà nước, số 1, tr. 57 – 60.

17. Đào Thị Thanh Thuỷ (2015), Đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ, Luận án TS. Học viện Hành chính quốc gia.

18. Đào Thị Thanh Thuỷ (2013), Áp dụng các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực thi trong đánh giá công chức, Tạp chí Tổ chức nhà nước, số 9, tr.56-58.

19. Trần Thị Thanh Thủy (chủ nhiệm – 2011), “Quản lý thực thi đối với công chức trong bối cảnh cải cách quản lý công ở Việt Nam”; Đề tài khoa học cấp cơ sở.

20. ADB-MOHA, International Workshop – Comparative Approaches and Experiences to Managing Civil Servants, Ha Long 15-16/6/2006.

21. OECD (2005),”Performance Related Pay Policies for GovernmentEmployees”.

[1] Điểm b Khoản 1 Điều 17 Nghị định số 56/2015/NĐ-CP.

[2] Điểm b Khoản 1 Điều 17 Nghị định số 56/2015/NĐ-CP.

[3] Điểm b Khoản 1 Điều 17 Nghị định số 56/2015/NĐ-CP.

[4] Điểm c Khoản 1 Điều 17 Nghị định số 56/2015/NĐ-CP.

[5] Điểm d Khoản 1 Điều 17 Nghị định số 56/2015/NĐ-CP.

[6] Điểm d Khoản 1 Điều 17 Nghị định số 56/2015/NĐ-CP.

[7] Điểm b khoản 2 Điều 17 Nghị định số 56/2015/NĐ-CP.

[8] Theo ý kiến của đại diện Sở Nội vụ tỉnh Cà Mau thì hiện nay việc đánh giá công chức ở Cà Mau chỉ được thực hiện theo các tiêu chí chung, chưa có sự lượng hóa, ngoại lệ chỉ có đánh giá viên chức trong ngành y tế, giáo dục là có sự lượng hóa.

[9] Nguyễn Văn Hồng Quân, “Công tác đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức” tham luận tại Hội thảo trong khuôn khổ đề tài cấp Bộ “Đổi mới quy trình tuyển dụng, sử dụng công chức” do PGS.TS.Nguyễn Cảnh Hợp làm Chủ nhiệm, ngày 15/9/2017 tại trường Đại học Luật TP. Hồ Chí Minh.

[10] Như Sở Nội vụ Bình Dương, Bạc Liêu,…

[11] Đây cũng là ý kiến đề xuất của Nguyễn Văn Hồng Quân, trong tham luận “Công tác đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức” của tại Hội thảo trong khuôn khổ đề tài cấp Bộ “Đổi mới quy trình tuyển dụng, sử dụng công chức” do chúng tôi Nguyễn Cảnh Hợp làm Chủ nhiệm, ngày 15/9/2017 tại trường Đại học Luật TP. Hồ Chí Minh.

[12] Nguyễn Văn Hồng Quân, “Công tác đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức”, tlđd.

Theo nclp.org.vn

Xây Dựng Quy Trình Bán Hàng Tổng Thể Và Chuyên Nghiệp Cho Doanh Nghiệp / 2023

Áp dụng và triển khai những quy trình vào doanh nghiệp là cách hợp thức hóa phương pháp làm việc cho toàn thể nhân viên trong công ty. Quy trình có thể giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, nhất quán, và thực hiện chính xác nhiệm vụ của họ.

Một quy trình Sales bổ trợ cho doanh nghiệp, đại diện Sales, khách hàng, và sản phẩm/dịch vụ sẽ giúp tăng tỉ lệ chuyển đổi, chốt nhiều đơn hàng hơn, và đảm bảo rằng tất cả nhân viên Sales đang cung cấp cho khách hàng một trải nghiệm tích cực và nhất quán – dù cho khách hàng đó có là ai đi chăng nữa.

Tuy nhiên, việc xây dựng một quy trình bán hàng lặp lại và có thể nhân rộng không phải là việc dễ dàng, đặc biệt là khi từng doanh nghiệp, đội ngũ Sales, và khách hàng mục tiêu là khác nhau.

Hãy bắt đầu thôi…

Quy trình bán hàng là gì?

Quy trình bán hàng với Phương pháp luận bán hàng

Trước khi xây dựng Quy trình bán hàng

Xây dựng Quy trình bán hàng

Kết nối quy trình bán hàng

Những sai lầm thường gặp khi xây dựng Quy trình bán hàng

Đào tạo các kỹ năng cho đội ngũ bán hàng

Free Template Bản mẫu Kế hoạch Kinh doanh cho Doanh nghiệp

Một quy trình bán hàng là một nhóm những bước lặp lại được sử dụng bởi đội ngũ Sales để dịch chuyển khách hàng từ khi họ còn là lead cho đến khi là khách hàng cuối cùng. Một quy trình bán hàng tốt giúp nhân viên Sales chốt đơn một cách nhất quán bằng việc làm theo những bước đã đề ra.

Một quy trình bán hàng như đã nói trên, là tập hợp những bước lặp lại mà đội ngũ Sales sẽ làm theo để tìm kiếm những khách hàng mới.

Mặt khác, một phương pháp luận bán hàng là một framework cho việc quy trình bán hàng sẽ được triển khai như thế nào và nó sẽ giúp doanh nghiệp tăng trưởng như thế nào.

Để dễ hiểu hơn, hãy nghĩ rằng quy trình bán hàng chính là một sơ đồ từ trên xuống dưới về những bước mà đội Sales phải tuân theo, còn phương pháp luận bán hàng chính là những cách thức tiếp cận quy trình bán hàng khác nhau.

Các phương pháp luận bán hàng phổ biến

Lựa chọn một phương pháp luận như là xây dựng một nền tảng tiếp cận công việc và quy trình bán hàng cho đội ngũ Sales của bạn. Mặc dù lựa chọn một phương pháp luận bán hàng không phải là một phần cần thiết khi xây dựng quy trình bán hàng, bạn vẫn có thể sử dụng nó đây là một cách khác để hợp nhất hóa hành trình người mua hàng và đảm bảo những tương tác của Sales với khách hàng đều chuyên nghiệp, có tác động mạnh mẽ.

Giải pháp bán hàng (Solution Selling)

Solution Selling là phương pháp nhân viên Sales chỉ tập trung vào vấn đề của khách hàng thay vì tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ họ đang bán. Sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được cho là giải pháp và nhân viên sales sẽ nhấn mạnh vào giải pháp cho khách hàng sẽ như thế nào.

Tư vấn bán hàng (Consultative Selling)

Tư vấn bán hàng nhấn mạnh vào nhiệm vụ của người bán hàng – họ phải đóng vai là người tư vấn và cho lời khuyên đáng tin cậy cho khách hàng, giúp tăng sự tín nhiệm của khách hàng qua thời gian. Phương pháp tư vấn bán hàng sẽ được sử dụng khi Sales hợp nhất với trải nghiệm mua hàng của khách hàng. Đây sẽ là sự phản ánh của mối quan hệ giữa khách hàng với nhân viên Sale.

Bán hàng Inbound (Inbound Selling)

Inbound Selling là hình thức bán hàng mới của những năm gần đây, được tiến hóa từ sự thay đổi trong cách thức và hành vi mua hàng của khách hàng. Đây là được cho hình thức bán hàng hữu ích hơn và cá nhân hóa tới khách hàng.

Chúng ta đã nói qua về sự khác nhau giữa quy trình bán hàng và phương pháp luận bán hàng và điểm qua về những phương pháp luận bán hàng phổ biến nhất.

TẢI VỀ EBOOK 3 BƯỚC TĂNG SALE BẰNG INBOUND CHO DOANH NGHIỆP

Trước khi bạn có thể xây dựng một quy trình bán hàng chuẩn mực, bạn cần phải hiểu được quy trình và cách triển khai bán hàng hiện đang có của đội Sale. Một khi bạn đã hiểu được tình hình và bối cảnh chung, bạn có thể quyết định những bước tiếp theo để thực hiện, có thể là thêm vào những bước cần thiết hoặc bỏ đi những bước không cần đến trong quy trình.

Hãy hình dung lại quy trình nhóm bạn đang thực hiện theo để bán hàng. Dựa trên những dữ liệu khách hàng đã có và dữ liệu thu thập được từ Sales, hãy làm rõ ràng quy trình của bạn có đang đi theo hành trình người mua hàng của chính khách hàng tiềm năng hay không, nó đang hiệu quả tại mức nào và tại sao.

4.1. Khách hàng tiềm năng

Tìm kiếm khách hàng tiềm năng là bước đầu tiên trong quy trình bán hàng. Đây là bước bạn sẽ đi tìm khách tiềm năng – những khách hàng đang trong giai đoạn đầu của hành trình mua hàng. Đây là phần không thể thiếu của quy trình bán hàng và là công việc hàng ngày trong workflow của nhân viên Sale.

Tìm khách hàng tiềm năng có thể bao gồm tìm kiếm online trên những trang như LinkedIn hoặc Quora, hoặc tìm kiếm offline tại những buổi sự kiện và hội thảo. Thêm nữa, bạn cũng có thể tìm kiếm khách hàng bằng cách hỏi những khách hàng hiện tại hoặc đồng nghiệp về những mối quan hệ của họ, có ai trong số đó đang có hứng thú với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp không.

Tải về Bộ chỉ số đo lường Hiệu quả chiến dịch Tìm kiếm Khách hàng tiềm năng

4.2. Kết nối

Bước tiếp theo trong quy trình bán hàng yêu cầu nhân viên Sale kết nối với những lead trong giai đoạn đầu để thu thập thông tin và đưa ra quyết định xem khách hàng đó có phải khách hàng phù hợp dành cho doanh nghiệp hay không và liệu có khả năng chuyển họ qua những giai đoạn tiếp theo của hành trình người mua hàng hay không. Việc kết nối này có thể là qua một cuộc điện thoại hoặc bằng các hình thức khác nhau như gửi email.

Trong giai đoạn này, một nhân viên Sale có thể hỏi khách hàng những câu hỏi sau:

Hãy nói cho tôi biết về vị trí của bạn trong công ty

Nhiệm vụ của khách hàng hàng ngày là gì

Những vấn đề nào khách hàng đang phải giải quyết

Tại sao vấn đề đó là ưu tiên trong doanh nghiệp

4.3. Nghiên cứu

Bước tiếp theo đó là nghiên cứu. Hiểu sâu về khách hàng cũng như doanh nghiệp của họ qua quá trình bán hàng sẽ giúp cho nhân viên Sale cung cấp những trải nghiệm phù hợp và cá nhân hóa hơn để cải thiện khả năng nuôi dưỡng khách hàng và chốt đơn.

Để hiểu rõ vấn đề của khách hàng, nhân viên Sale có thể sẽ phải bàn luận hoặc trao đổi với các nhân viên bộ phận khác trong công ty để có cái nhìn toàn diện hơn về doanh nghiệp và các vấn đề của họ.

4.4. Thuyết trình về sản phẩm/dịch vụ

Hầu hết các nhân viên Sales, dù có làm việc trong ngành nghề nào đi chăng nữa, đều phải có buổi thuyết trình hoặc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ họ đang bán cho khách hàng. Bước này rất tốn thời gian, cho vậy nó thường xảy ra ở những giai đoạn sâu của quy trình bán hàng và chỉ xảy ra đối với những khách hàng nghiêm túc có khả năng mua hàng cao. (Bạn sẽ không muốn phí thời gian với những khách hàng không chất lượng đâu!)

Một buổi thuyết trình về sản phẩm nên được chỉnh sửa sao cho phù hợp với trường hợp của khách hàng và giải quyết được đúng vấn đề của họ. Hơn nữa, nhân viên Sale có thể đi cùng với một kỹ thuật viên hoặc chuyên viên khác đến buổi hẹn để giới thiệu về những dịch vụ và ưu đãi khách hàng được nhận thêm khi làm việc với doanh nghiệp. Một vài người có chuyên môn cũng sẽ trả lời được những câu hỏi khó khách hàng đặt ra mà Sale không thể trả lời.

4.5. Chốt đơn

Chốt được đơn chính là mục tiêu hướng đến của mọi nhân viên Sale. Việc chốt đơn phải dựa trên cơ sở lợi ích và sự đồng thuận từ hai bên, khách hàng và nhân viên Sale. Một khi đơn đã được chốt, nhân viên Sale sẽ nhận được hoa hồng, và khách hàng sẽ được chuyển đến đội Customer Success để chăm sóc khách hàng.

5 bước trên chính là những bước cơ bản nhất của một Quy trình bán hàng của doanh nghiệp. Giờ thì làm thế nào để sắp xếp mọi thứ lại với nhau.

Tải về trọn bộ Ebook Giải pháp mở rộng quy mô kinh doanh hướng đến tăng trưởng bền vững cho Doanh nghiệp trong năm 2019

Sắp xếp và kết nối lại quy trình bán hàng của bạn sẽ giúp bạn xác định rõ ràng từng bước trong quy trình bán hàng. Bằng cách này, đội ngũ của bạn sẽ phát triển một chiến lược bền vững và phù hợp cho phát triển dài hạn.

Khi bạn sắp xếp lại quy trình, nghĩa là bạn đang trả lời câu hỏi Tại sao cho mỗi quyết định bạn ra trong quy trình bán hàng. Đây là điều quan trọng vì quy trình bán hàng là nền tảng cho mọi thứ để đội Sale làm theo.

5.1. Phân tích quy trình bán hàng hiện tại của doanh nghiệp

Việc đầu tiên để sắp xếp lại quy trình đó là phân tích quy trình bán hàng hiện tại của doanh nghiệp bạn. Bạn sẽ muốn cân nhắc những thứ hiệu quả và không hiệu quả đối với đội Sale và khách hàng. Từ đó bạn sẽ biết được cần phải chỉnh sửa cái gì trong quy trình hiện tại để nó phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó chốt đơn tốt hơn và làm hài lòng nhiều khách hàng hơn.

a. Quan sát cách nhân viên Sale bán hàng qua từng giai đoạn

Hãy lấy mẫu là 5-10 đơn đã được chốt gần đây. Những deal này nhìn thế nào từ ban đầu cho đến lúc chốt đơn? Những điểm chạm với khách hàng là gì?

Hãy xác định về thời gian cả quy trình diễn ra và thời gian giữa từng bước trong quy trình. Ví dụ như nếu cả giai đoạn từ lúc bắt đầu cho đến khi chốt được đơn kéo dài 6 tuần, hãy nhìn lại từng bước trong quy trình đã tốn của bạn bao nhiêu thời gian. Đây là cách phân tích ngược lại, nó sẽ như thế này:

Một tuần khách hàng dành ra để cân nhắc trước khi chính thức ký hợp đồng (giai đoạn chốt đơn)

Ba đến năm email follow up và các cuộc điện thoại (giai đoạn chốt đơn)

Một buổi demo cho khách hàng (giai đoạn thuyết trình khách hàng)

Một cuộc điện thoại và hai đến ba email (giai đoạn nghiên cứu)

Một cuộc điện thoại kết nối (giai đoạn kết nối)

Hai email và ba cuộc điện thoại đến khách hàng (giai đoạn tìm kiếm khách hàng)

Khi phân tích ngược lại cho từng bước thế này, bạn có thể đào sâu hơn để hiểu về những động cơ và vấn đề của khách hàng mà đã làm khách hàng đồng ý dịch chuyển qua các bước bán hàng để tiến tới mua hàng.

b. Xác định hành vi của khách hàng

Chắc chắn là bạn sẽ muốn tìm hiểu những lý do chính xác và cụ thể đã khiến cho khách hàng chuyển dịch qua các giai đoạn vì bằng cách này, bạn sẽ hiểu hơn về cách hoạt động của những bước trong quy trình bán hàng. Một lý do lý tưởng sẽ được tìm ra dựa vào hành động của khách hàng chứ không phải là những suy đoán của nhân viên Sale.

Để xác định hành động của khách hàng khiến họ chuyển dịch qua các giai đoạn, hãy trả lời những câu hỏi sau:

“Trong giai đoạn kết nối với khách hàng, nhân viên Sale có đề cập đến một hoặc những vấn đề quan trọng của khách hàng mà chính nó đã tạo động lực cho khách hàng sắp xếp những cuộc gọi tiếp theo hay không?”

“Trong quá trình demo cho khách hàng, có những nghi ngại gì được đặt ra ngăn cản sự thành công hoặc có những chi tiết nào làm tăng tính thuyết phục?”

Khi nhân viên Sale giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, liệu khách hàng có đồng ý và hài lòng luôn ngay sau đó không. Nếu điều đó xảy ra, hãy cân nhắc kỹ tại sao điều đó lại xảy ra. Họ đã hiểu sản phẩm đến đâu và như thế nào?

Đến bây giờ thì bạn đã có sự hiểu biết thông suốt hơn về quy trình bán hàng hiện tại của bạn rồi. Điều làm tiếp theo đó là nhìn vào hành trình người mua hàng từ góc nhìn của chân dung khách hàng mục tiêu.

5.2. Vẽ ra hành trình người mua hàng của khách hàng mục tiêu

Việc vẽ ra hành trình người mua hàng của khách hàng mục tiêu, trên nền tảng chân dung khách hàng mục tiêu, sẽ giúp bạn nhìn quy trình bán hàng của bạn dưới góc độ của khách hàng bạn. Từ đó bạn sẽ có những hiểu biết sâu hơn về những tương tác của khách hàng với đội Sale, những trải nghiệm của họ, và tại sao họ lại cần sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

Khi bạn vẽ ra hành trình người mua hàng của doanh nghiệp, bạn sẽ có những hiểu biết cụ thể về việc làm thế nào điều chỉnh quy trình bán hàng cho phù hợp để giúp cho đội Sale tạo mối quan hệ vững chắc với khách hàng.

5.3. Xác định những tiêu chuẩn kết thúc (Exit criteria) cho mỗi bước trong quy trình

Những tiêu chuẩn kết thúc hay Exit criteria là những thứ cần có hoặc những công việc cần làm để dịch chuyển khách hàng sang những giai đoạn tiếp theo trong quy trình bán hàng. Bạn có thể bắt đầu xác định những tiêu chuẩn kết thúc bằng việc rà soát những bước quy trình bán hàng và bước hành trình người mua hàng (như đã đề cập ở trên).

Lấy ví dụ, trong giai đoạn thuyết trình về sản phẩm với khách hàng, nhân viên Sale có thể quyết định rằng họ cần một loại tài liệu đặc biệt – chẳng hạn như một testimonial video – để chia sẻ với khách hàng để chuyển họ sang giai đoạn tiếp theo nhanh hơn.

Khi xác định những tiêu chuẩn kết thúc cho mỗi bước trong quy trình bán hàng, hãy đặt ra những câu hỏi sau:

Nhân viên Sale cần phải biết cái gì?

Những thông tin nào nhân viên Sale nên biết về thương hiệu,

Nhân viên Sale cần phải làm gì?

Những hành động nào Sale cần phải thực hiện qua các bước của quy trình bán hàng?

Nhân viên Sale nên nói những gì?

Nhân Sale nên truyền đạt những gì đến khách hàng qua từng giai đoạn trong quy trình? Hãy đảm bảo rằng nhân viên Sale của bạn nhận thức được những hướng có thể xảy ra khi đối thoại với khách hàng và những gì họ có thể làm để điều khiển những điều đó.

Nhân viên Sale nên cho khách hàng thấy cái gì?

Những nội dung đặc biệt gì nhân viên Sale nên đưa cho khách hàng thấy trong những bước quy trình bán hàng? Điều này đặc biệt quan trọng trong bước thuyết trình đến khách hàng – lúc mà những nhân viên Sale có thể sẽ phải dùng đến những content dạng đặc biệt như video, blog, testimonial, hoặc case study để chuyển dịch khách hàng.

5.4. Đo lường kết quả quy trình bán hàng

Khả năng cao là quy trình bán hàng của bạn sẽ phải cải tiến khi đội ngũ Sale của bạn mở rộng quy mô và tìm kiếm những cách thức bán hàng hiệu quả hơn. Trong khi bạn xác định và nâng cao hiệu quả của quy trình bán hàng qua thời gian, bạn sẽ phải đo lường và xem các báo cáo bán hàng để đảm bảo rằng quy trình bán hàng đang thực hiện tốt nhiệm vụ điều phối những nỗ lực của cả đội khi tìm kiếm đúng khách hàng tiềm năng.

Thời gian trung bình một khách hàng ở lại trong 1 giai đoạn

Giai đoạn nào (nếu có) mất nhiều thời gian nhất để khách hàng dịch chuyển

Phần trăm khách hàng chốt đơn sau buổi thuyết trình và demo sản phẩm

Phần trăm khách hàng yêu cầu một buổi thuyết trình sau cuộc gọi

Tỷ lệ khách hàng bỏ hoặc ngưng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp (churn rate)

Trên là những chỉ số phổ biến và cơ bản nhất dùng để đo lường. Bạn hãy tự đào sâu và nghiên cứu những chỉ số khác phù hợp với doanh nghiệp của mình.

Các doanh nghiệp khác nhau cũng có những cách để ghi lại và theo dõi các dữ liệu và thông tin khác nhau. Nếu như bạn là người bán hàng online, doanh nghiệp nhỏ thì quản lý bán hàng bằng excel và các phần mềm Office hỗ trợ khác của Microsoft sẽ là giải pháp hợp lý. Các doanh nghiệp vừa và lớn sẽ ưu tiên sử dụng các phần mềm tự động hóa khác như Marketing Automation, Sales Automation hoặc hệ thống CRM.

Sai lầm là điều hoàn toàn có thể xảy ra khi bạn xây dựng quy trình bán hàng cho doanh nghiệp. Tuy vậy, hãy an tâm rằng không phải chỉ một mình doanh nghiệp bạn mắc phải lỗi lầm, rất nhiều công ty khác cũng gặp tình trạng giống như vậy.

6.1. Dành chỗ cho những hành động tự biên tự diễn trong quy trình bán hàng

Điều quan trọng là phải xác định cụ thể và chính xác những hành động cần phải được thực hiện trong từng bước trong quy trình bán hàng nhằm hướng tới việc chuyển dịch khách hàng. Nếu như bạn không xác định rõ ràng những hành động này, đội Sale sẽ thiếu đi sự thấu hiểu về những thứ gì thực sự hiệu quả hoặc không dành cho khách hàng. Điều này sẽ dẫn đến tiềm năng giải quyết sai những bước trong quy trình.

Quy trình bán hàng cần phải được chia sẻ, ghi lại và được thực hành với đội Sale. Cách tốt nhất là hãy đào tạo đội Sale bằng hình thức “đóng vai” để họ học được những kĩ năng giải quyết và phản hồi trong tình huống thực tế.

6.2. Sử dụng chỉ một phương pháp luận bán hàng

Có đội ngũ chỉ sử dụng một phương pháp luận bán hàng, có đội ngũ sử dụng kết hợp các phương pháp luận với nhau. Cho dù công ty của bạn có chọn phương pháp nào thì hãy nhớ là luôn luôn cập nhật những thay đổi diễn ra trong nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Chỉ có như vậy, bạn mới có thể thích ứng kịp để không bị lạc hậu với những phát triển và xu hướng của khách hàng.

6.3. Quên rằng quy trình bán hàng của bạn sẽ không bao giờ là hoàn hảo

Đúng vậy, có một sự thực đó là quy trình bán hàng của bạn sẽ không bao giờ là hoàn thiện hoặc hoàn hảo cả. Đúng hơn, nó sẽ luôn luôn trong quá trình cải tiến. Do vậy, ngoài việc luôn phải theo dõi và đo lường sự thành công, bạn cũng nên thường xuyên có những lần làm việc với nhân viên Sale – người trực tiếp làm việc theo quy trình bán hàng và tiếp xúc với khách hàng – để đảm bảo họ không phát hiện ra những vấn đề lớn trong quy trình bán hàng của bạn.

Liên tục cải tiến và phát triển quy trình bán hàng sẽ giúp cho công việc của đội ngũ Sale dễ dàng hơn, cải thiện tương tác với khách hàng và trải nghiệm tổng thể của khách hàng đối với doanh nghiệp.

Sau khi bạn đã xây dựng thành công quy trình bán hàng cho doanh nghiệp mình, bây giờ là thời điểm bạn phải chuẩn bị, lên kế hoạch cho những chương trình đào tạo cho đội ngũ Sale của mình. Dù quy trình của bạn có hoàn hảo đến đâu, nếu đội ngũ Sale không thể hiểu và triển khai hiệu quả theo những bước trong quy trình thì tất cả các công sức xây dựng quy trình của bạn coi như đều bỏ đi.

Lập Kế hoạch đào tạo đội ngũ bán hàng với FREE Template mẫu

7.1. Những lưu ý khi đào tạo đội ngũ bán hàng

a. Thống nhất giữa phương pháp đào tạo với chiến lược, mục tiêu và nhu cầu của doanh nghiệp

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp là gì và khóa đào tạo đội ngũ bán hàng sẽ hỗ trợ chiến lược đó ra sao? Đến cuối khóa đào tạo, bạn mong muốn có sự thay đổi thế nào trong đội ngũ Sale? Bạn thực sự muốn họ làm gì để đạt được những mục tiêu của họ và cả công ty? Bạn muốn họ sẽ đạt được những kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp nào?

Nếu bạn chưa thể trả lời được những câu hỏi trên nghĩa là bạn chưa kết nối được mục tiêu của việc đào tạo đội Sale với mục tiêu của Marketing hoặc với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Hãy dành thời gian để kết nối và thống nhất lại mọi thứ với nhau và đặc biệt là kết nối giữa những nhân viên được đào tạo với cấp quản lý để tất cả mọi người có thể tập trung vào một mục tiêu cụ thể.

b. Tư duy đúng đắn

Hầu hết những chương trình đào tạo bán hàng đều được lên kế hoạch và thực hiện dưới dạng các sự kiện xảy ra một lần và không thuộc chương trình quản lý thay đổi hoặc quy trình cải tiến liên tục. Những người sẵn sàng thay đổi cái nhìn rộng hơn về những chương trình đào tạo bán hàng – nhìn thấy trước, trong, và sau khi chương trình đào tạo xảy ra – sẽ thành công hơn.

c. Hiểu rõ khách hàng của bạn

Để hiểu được doanh nghiệp của bạn, bạn cần phải hiểu được khách hàng của bạn, chuyện gì đang xảy ra với họ. Khi hành vi của khách hàng ngày càng thay đổi, những khó khăn, xu thế cũng sẽ thay đổi với doanh nghiệp.

Khi bạn xây dựng chương trình đào tạo, hãy cân nhắc những yếu tố bên ngoài môi trường có thể tác động đến chương trình. Liệu có những lực lượng cạnh tranh mới sẽ mang lại sự thay đổi to lớn không? Khi bạn đã có những đánh giá của riêng mình, hãy cân nhắc xem những chương trình đào tạo bán hàng có thể giúp đội ngũ bán hàng của bạn vượt qua những vấn đề này.

Bắt đầu xây dựng quy trình bán hàng của bạn ngay bây giờ…

Tạo ra và kết nối quy trình bán hàng sẽ giúp đội ngũ Sale của bạn chốt được nhiều đơn hơn. Điều này cũng giúp cho nhóm của bạn tiếp cận và tương tác với các khách hàng một cách thống nhất và hiệu quả.