Cập nhật nội dung chi tiết về Chiến Lược Kinh Doanh (P1: Là Gì?) mới nhất trên website Phuntanbotthammynammodel.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.
Trong chiến tranh ta hay được nghe tới hai danh từ “Chiến lược” và “Chiến thuật”. Chiến thuật là chỉ cách thức để đạt một mục tiêu trong một trận đánh, một giai đoạn ngắn còn Chiến lược dùng cho cách thức để thắng trong một cuộc chiến, một giai đoạn dài.
Chiến lược chỉ mang tính chất định hướng; ví dụ như đánh nhanh thắng nhanh hay đánh chắc thắng chắc, đánh du kích hay đánh công khai quy mô lớn,…Còn kế hoạch thì bao gồm các bước thực hiện cùng nguồn lực sử dụng để thực hiện một mục tiêu nào đó. Từ to tới nhỏ cái gì cũng có thể lập kế hoạch, Chiến lược và Kế hoạch vì vậy là khác nhau.
Thương trường như chiến trường; rất nhiều cụm từ dùng trên chiến trường nay dùng trong thương trường. Khác biệt là mối quan hệ đối đầu trên chiến trường là mối quan hệ đối kháng một mất một còn, hai bên có thể sử dụng mọi thủ đoạn nếu thấy cần, trong kinh doanh thì doanh nghiệp có thể dùng mọi biện pháp cạnh tranh nhưng trong khuôn khổ pháp luật nhất định.
Có chiến lược đúng cho dù thực hiện không tốt còn hơn là có chiến lược sai và thực hiện tốt chiến lược đó. Chiến lược không phải là cái bất biến, nó được điều chỉnh theo sự thay đổi của cơ hội và rủi ro đến từ bên ngoài, của điểm mạnh và điểm yếu đến từ bên trong. Người ta dùng cụm danh từ “Quản trị chiến lược kinh doanh” là để ám chỉ rằng cần phải xây dựng, tổ chức, giám sát, điều chỉnh, kiểm tra chiến lược; và các việc này phải thực hiện một cách thường xuyên.
Khác biệt nữa giữa hai khái niệm này nữa là khi người ta xây dựng chiến lược người ta hướng tới mục tiêu mong muốn đạt được, nó mang tính tấn công cao. Khi lập kế hoạch thì lại phải tính tới nguồn lực để thực hiện kế hoạch nhằm đạt mục tiêu.
Như vậy quy trình chung trong việc xây dựng bộ ba Chiến lược – Chính sách – Kế hoạch
– Chiến lược cấp đơn vị Kinh doanh: trong trường hợp DN kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực thì mỗi ngành, lĩnh vực đó cần phải có chiến lược riêng. Chiến lược này vẫn phải nằm trong chiến lược chung của toàn công ty.
– Chiến lược cấp đơn vị chức năng: ví dụ như chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu phát triển, chiến lược cung cấp dịch vụ sau bán hàng,….Có rất nhiều chiến lược khác nhau nhưng tựu trung trong một công ty có 3 chiến lược chức năng quan trọng nhất là 1.Chiến lược marketting, 2.Chiến lược tài chính và 3.Chiến lược nguồn nhân lực.
Như vậy “Chiến lược kinh doanh” là bao hàm nghĩa rộng, nó bao gồm các thể loại chiến lược khác nhau; tùy thuộc chúng ta đang nói tới cấp độ, thời kỳ của chiến lược mà sẽ dùng tên gọi riêng tương ứng.
Comments
Ma Trận Swot Là Gì? Và Ứng Dụng Trong Chiến Lược Kinh Doanh
SWOT – một công cụ hữu ích cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kì tổ chức kinh doanh nào. Với bộ công cụ này sẽ giúp cho Doanh Nghiệp nắm bắt và nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như tìm kiếm cơ hội và thách thức để giúp cho Doanh Nghiệp phát triển một cách bền vững và tốt đẹp hơn.
KHÁI NIỆM MA TRẬN SWOT / PHÂN TÍCH SWOT.
NGUỒN GỐC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH SWOT
Mô hình SWOT được bắt nguồn từ những năm của thập niên 60-70 khi các nhà khoa học bao gồm Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie nghiên cứu nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Trong cuộc khảo sát này bao gồm 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford. Từ đó mô hình SWOT ra đời.
Mô hình này ban đầu được gọi với tên SOFT: Thỏa mãn ( Satisfactory) – Điều tốt trong hiện tại, Cơ hội ( Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi ( Fault) – Điều xấu trong hiện tại; Nguy cơ ( T hreat) – Điều xấu trong tương lai.
Đến năm 1964 sau khi được giới thiệu Orr tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F ( Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó. Đến năm 1966 thì phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng dựa trên công trình nghiên cứu tại tập đoàn Erie Technological. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và thực sự phát triển từ đây. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác.
Với mô hình SWOT sẽ giúp cho chúng ta cái nhìn sâu sắc nhất về tổ chức, doanh nghiệp cũng như việc cụ thể từng dự án một. Do đó mà phương pháp này đặc biệt hưuc ích trong việc đưa ra quyết định hoạch định chiến lược và cũng như thiết lập được kế hoạch. Mô hình SWOT này được áp dụng trong một số trường hợp như:
Các buổi họp brainstorming ý tưởng
Giải quyết vấn đề ( cơ cấu tổ chức, nguồn lực, năng suất lao động, văn hóa doanh nghiệp v..v)
Phát triển chiến lược ( cạnh tranh; sản phẩm, công nghệ, thị trường mới v..v)
Lập kế hoạch
Ra quyết định
Đánh giá chất lượng sản phẩm
Đánh giá đối thủ
Kế hoạch phát triển bản thân
SWOT là một công cụ hữu ích khi chúng được áp dụng nhằm giải quyết vấn đề trong rất nhiều hoàn cảnh khác nhau. Đã đến lúc bạn nghiên cứu kỹ hơn về SWOT để biết cách cách lập mô hình swot và sử dụng phương pháp này một cách hiệu quả nhất.
Trước tiên, SWOT có cấu trúc như sau:
SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần. Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình trên ta có:
Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Có thể thấy, mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà bạn đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác, SWOT chỉ ra cho bạn đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi bạn cần phòng thủ. Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động ( Action plan) thông minh và hiệu quả .
Nên nhớ, bạn cần thực tế, không tỏ ra khiêm tốn thái quá, sáng suốt và luôn đúng mực khi đánh giá điểm mạnh của bạn, đặc biệt khi so sánh với đối thủ. Đây cũng là một ưu điểm của mô hình swot.
Đối ngược với điểm mạnh thì đây là lúc ban nêu ra những điểm yếu mà tổ chức, doanh nghiệp của bạn làm việc chưa tốt. Nếu như còn lúng túng thì hãy tìm ra cac điểm yếu cơ bản thông qua các mặt như như nguồn lực, tài sản, con người…, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra bạn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị trường v..v
Bạn chỉ cần nhớ một điều: điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả lời được câu hỏi Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.
Liệt kê ra những tác động tích cực từ bên ngoài sẽ giúp hỗ trợ công việc kinh doanh của bạn một cách thuận lợi hơn. Tác nhân này có thể là:
Bước này sẽ giúp bạn phân tích được các yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính là Nguy cơ. Liệt kê một danh sách các vấn đề sau đây sẽ giúp bạn tìm ra được những nguy cơ mà bạn và tổ chức sẽ gặp phải trong tương lai.
Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn chìm hoàn toàn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.
Chiến lược SO (Strengths – Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty.
Chiến lược WO (Weaks – Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội.
Chiến lược ST (Strengths – Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra.
Chiến lược WT (Weaks – Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.
Lợi ích khi áp dụng SWOT vào ISO 9001
Không chỉ được áp dụng trong kinh doanh, marketing – SWOT cũng có ứng dụng quan trọng trong việc áp dụng trong các hệ thống quản trị chất lượng trong doanh nghiệp như ISO 9001 hiện nay.
Theo quan điểm của chúng tôi, thì công cụ SWOT là rất hữu ích trong việc cung cấp một cái nhìn tổng quan về ISO 9001:2015 khi được áp dụng cho tổ chức với mục đích chuyển đổi ( từ phiên bản thấp lên cao ) hoặc áp dụng chứng nhận ISO 9001 lần đầu.
SWOT giúp có thể giúp xác định sự tương tác của các hành động hoạt động quy trình khác nhau cần thiết.
Ngoài ra, công cụ này có thể hỗ trợ ban lãnh đạo cấp cao và người điều phối (bên trong hoặc bên ngoài tổ chức) tập trung vào các rủi ro, cơ hội và mục tiêu chiến lược quan trọng nhất của hệ thống quản lý chất lượng
Tại KNA Cert chúng tôi tin rằng SWOT là một công cụ / kỹ thuật quản lý chất lượng phù hợp và linh hoạt để các học viên chất lượng sử dụng làm điểm khởi đầu để giải quyết các yêu cầu khi mới chuyển đổi hoặc áp dụng ISO 9001: 2015. Đặc biệt là sử dụng chúng để phân tích bối cảnh tổ chức.
Phân tích SWOT được sử dụng theo ISO 9001 ra sao?
Điểm mạnh
Hiểu môi trường kinh doanh (4.1) và nhu cầu của các bên quan tâm (4.2) chắc chắn là một phần của thế mạnh tổ chức. Sử dụng kiến thức tổ chức của họ (7.1.6) để phân tích những điểm mạnh này hy vọng sẽ giúp tổ chức xác định các cơ hội cải tiến kinh doanh (10.1)
Điểm yếu
Các yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 nêu bật sự cần thiết phải đánh giá hoặc thẩm định của QMS ( Quality Management Systems) để xác định vị trí, mục tiêu của tổ chức hiện tại với mục tiêu mong muốn trong tương lai .Cách tiếp cận này cũng được gọi là phân tích khoảng cách – GAP analysis
Việc giải quyết những Gaps này có thể là nơi thách thức đối với hầu hết các tổ chức chuyển đổi và / hoặc mới áp dụng ISO 9001
Cơ hội
ISO 9001: 2015 tạo cơ hội cho một tổ chức Quản lý cấp cao nhất có thể tham gia đầy đủ vào hệ thống quản lý chất lượng (5.1) và xây dựng các mục tiêu kinh doanh (chất lượng) (6.2) phù hợp với chính sách chất lượng và chiến lược kinh doanh.
Điều quan trọng, tiêu chuẩn cũng tạo cơ hội cho một tổ chức truyền đạt nhận thức (7.2) về chính sách và mục tiêu chất lượng (a) ở tất cả các cấp và (b) cho mọi người thực hiện công việc của tổ chức.
Hơn nữa, tiêu chuẩn yêu cầu một tổ chức tìm kiếm cơ hội để cải thiện chủ động (10.1), không chỉ để sửa chữa những điều khi họ sai.
Đe dọa (Rủi ro)
Rủi ro được định nghĩa là “ảnh hưởng của sự không chắc chắn” ( theo ISO 9001: 2015), có thể là tích cực cũng như tiêu cực, do đó, điều cần thiết là tổ chức cần:
Xác định những dấu hiệu rủi ro kinh doanh quan trọng
Đánh giá tác động tiềm tàng của những rủi ro đó
Tham gia vào các biện pháp và hoạt động phòng ngừa rủi ro
Theo dõi tình hình cho các xu hướng bất lợi.
Tiêu chuẩn tập trung vào tư duy dựa trên rủi ro có nghĩa là tổ chức cần xác định các rủi ro đối với các sản phẩm, dịch vụ và quy trình cũng như các rủi ro đối với hệ thống quản lý chất lượng của chính mình.
TƯ VẤN – CHỨNG NHẬN ISO 9001:2015 MỚI NHẤT
16 Chiến Lược Kinh Doanh Thay Đổi Cuộc Đời ( Quà Tặng: Cây Viết Kute’ )
Giới thiệu 16 Chiến Lược Kinh Doanh Thay Đổi Cuộc Đời ( Quà Tặng: Cây Viết Kute’ )
16 Chiến Lược Kinh Doanh Thay Đổi Cuộc Đời
Để xây dựng một doanh nghiệp thành công cần có thời gian. Đó là cả một quá trình chứ không phải chỉ qua một đêm là đã có thể biến đổi. Giống như trò chơi xếp hình, bạn sẽ không thể biết chính xác các mảnh ghép ở chỗ nào ngay. Khởi nghiệp là một hành trình khám phá mà bạn phải tìm ra các mảnh ghép đặt vừa chỗ nào.
Các mảnh ghép quan trọng ta cần tìm được gọi là chiến lược. Trong cuốn sách “16 chiến lược kinh doanh thay đổi cuộc đời”, từng mảnh ghép chiến lược sẽ được lật mở, chỉ ra cho bạn thấy những tư duy cần có để bắt đầu thành công và phát triển bất cứ công việc việc kinh doanh nào.
Tác giả Paul Oberschneider là một nhà khởi nghiệp dày dạn kinh nghiệm, một chuyên gia bất động sản đã tự xây dựng doanh nghiệp trị giá hơn 200 triệu đô la. Ông sẽ chia sẻ cho bạn tất cả những bài học quan trọng nhất trên con đường mà ông đã đi qua để hỗ trợ bạn đắc lực xây dựng một doanh nghiệp thành công.
Tuy nhiên, chính Paul cũng đã rất thành thật khi nói về tác phẩm của mình: “Cuốn sách của tôi không có lời hứa hẹn nào cả; tôi không có ‘hạt đậu thần’ để bán cho bạn. Trong những trang sách này, tôi kể ra câu chuyện của mình và chia sẻ những gì hiệu quả với mình. Tôi tin rằng bạn cũng có thể áp dụng nó. Đây là tập hợp những con đường tôi đã đi có thể giúp bạn xây dựng doanh nghiệp thành công, và tôi thật lòng hy vọng bạn sẽ đạt được giấc mơ của mình khi áp dụng các bài học. Hãy nhớ rằng, đây là một cuộc khám phá”.
Paul không đao to búa lớn, nhưng ông biết chắc bạn không nên từ bỏ trước khi điều kỳ diệu xảy ra. Là một nhà khởi nghiệp, điều tiên quyết là phải lạc quan. Hãy bắt tay vào thực hiện mục tiêu mà bạn đang ấp ủ, và nếu bạn cần thêm một cú hích để bắt đầu, hãy lựa chọn “16 chiến lược kinh doanh thay đổi cuộc đời” làm cẩm nang bên mình.
Giá sản phẩm trên Tiki đã bao gồm thuế theo luật hiện hành. Tuy nhiên tuỳ vào từng loại sản phẩm hoặc phương thức, địa chỉ giao hàng mà có thể phát sinh thêm chi phí khác như phí vận chuyển, phụ phí hàng cồng kềnh, …
Marketing Trong Kinh Doanh: Cần Hiểu Được Giá Trị Của Sản Phẩm (P1)
Làm thế nào để bạn xác định được “giá trị”? Bạn có thể đo nó? Sản phẩm và dịch vụ nào của bạn thực sự có giá trị đối với khách hàng? Chỉ có vài nhà cung cấp trên thị trường kinh doanh có thể trả lời những câu hỏi đó.
Khả năng để xác định giá trị của một sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng chưa bao giờ trở nên quan trọng hơn lúc này. Lượng khách hàcng tăng- đặc biệt là những người mà chi phí bỏ ra mua hàng được quyết định bởi những gì họ mua- thì lợi nhuận càng tăng và do đó tạo ra áp lực lên các nhà cung cấp trong việc giảm giá thành sản phẩm. Để thuyết phục khách hàng chỉ tập trung vào tổng chi phí chứ không phải chỉ đơn giản là về giá mua, một nhà cung cấp phải có một sự hiểu biết chính xác về khách hàng của mình
Hãy thử đặt mình trong vai trò của một khách hàng.. Hai nhà cung cấp đang cố gắng bán cho bạn những tấm phim mùn( tấm nhựa mỏng được đặt trên mặt đất để giữ độ ẩm, ngăn ngừa cỏ dại phát triển, và cho phép các loại dưa và rau quả có thể được trồng gần nhau hơn). Nhà cung cấp đầu tiên đến với bạn với đề xuất: “Hãy tin ở chúng tôi, sản phẩm của chúng tôi sẽ làm giảm chi phí của bạn. Chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn sản phẩm ở mức giá vô cùng cạnh tranh”. Nhà cung cấp thứ hai nói:” Chúng tôi giảm giá mỗi bộ 16,83 đô-la, giúp bạn tiết kiệm chi phí “, và cho bạn thấy chính xác chi phí được giảm như thế nào. Vậy đề xuất nào sẽ khiên bạn cảm thấy thuyết phục hơn?
Nhiều khách hàng, giống như những người trong lĩnh vực thương mại, luôn hiểu rõ những yêu cầu của riêng họ, nhưng không nhất thiết phải biết tất cả những yếu tố có thể thỏa mãn những yêu cầu đó. Đối với các nhà cung cấp, đây là một cơ hội để chứng minh một cách thuyết phục các giá trị của những gì họ cung cấp và giúp khách hàng đưa ra quyết định mua hàng thông minh hơn.
Một số lượng nhỏ (nhưng ngày càng tăng) các nhà cung cấp dựa trên kiến thức của họ về những hiểu biết tới giá trị của khách hàng ở thời điểm hiện tại và trong tương lai để đạt được lợi thế thị trường trước những đối thủ cạnh tranh ít hiểu biết khác. Các nhà cung cấp đã phát triển những gì chúng ta gọi là mô hình giá trị khách hàng, đó là trình bày dữ liệu theo định hướng của giá trị bằng tiền và của những gì các nhà cung cấp đang làm hoặc có thể làm cho khách hàng của mình.
Mô hình đánh giá giá trị khách hàng dựa trên chi phí và lợi nhuận từ việc chào bán sản phẩm trên thị trường được đưa ra trong một ứng dụng khách hàng cụ thể. Tùy thuộc vào hoàn cảnh, chẳng hạn như tính sẵn sàng của dữ liệu và sự hợp tác của khách hàng, nhà cung cấp có thể xây dựng một mô hình giá trị cho khách hàng cá nhân hoặc cho một phân khúc thị trường, dựa trên dữ liệu thu thập từ một số khách hàng trong phân khúc đó.
Mô hình giá trị khách hàng không hoàn toàn dễ dàng phát triển. Nhưng kinh nghiệm từ các nhà cung cấp, những người đã xây dựng và sử dụng chúng thành công, cho thấy một số gợi ý mà chúng tôi tin rằng sẽ hữu ích cho bất kỳ công ty nào cố gắng để xác định giá trị và thước đo cho khách hàng của mình.
Định nghĩa chung của giá trị
Để đo lường giá trị trong thực tế thì một điều rất quan trọng là phải biết giá trị chính xác là gì trong thị trường kinh doanh. Trước khi đi vào chi tiết về việc xây dựng mô hình giá trị, chúng ta cần phải đưa ra một lời giải thích ngắn gọn về những gì chúng ta định nghĩa cụm từ “giá trị”. Giá trị trong thị trường kinh doanh là giá trị bằng tiền của khoa học kỹ thuật, kinh tế, dịch vụ và lợi ích xã hội một công ty khách hàng nhận được để đổi lấy những gì nó phải trả cho hoạt động marketing trên thị trường. Chúng ta sẽ xem xét trên một số khía cạnh của định nghĩa này.
Chúng ta có thể hiểu được bản chất của định nghĩa này dựa vào phương trình sau đây:
Values(s) và price(s) là giá trị và giá chào bán trên thị trường của nhà cung cấp, và Value(a) và Price(a) là những giá trị và giá cả của phương án thay thế tiếp theo. Sự khác biệt giữa giá trị và giá cả tương đương với động cơ của khách hàng để mua hàng.
Không còn nghi ngờ gì, mô hình giá trị khách hàng khó khăn nhất mà một nhà cung cấp sẽ xây dựng chính là mô hình đầu tiên mà họ làm. Thật vậy, đạt được một sự hiểu biết toàn diện về giá trị của việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ ra thị trường trong bối cảnh từng khách hàng cụ thể là một điều cực kì khó. Nhưng điều này vẫn có thể thực hiện được. Bước đầu tiên là tập hợn chính xác nhóm nghiên cứu giá trị. Nhóm nghiên cứu bao gồm những người có hiểu biết về sản phẩm, kỹ thuật trong lĩnh vực được yêu cầu, và kinh nghiệm tiếp thị, và hai hoặc ba nhân viên bán hàng luôn có suy nghĩ tích cực và cầu tiến. Có sự tham gia của nhân viên bán hàng tham gia vào nhóm là điều đặc biệt quan trọng. Họ biết các khách hàng và hiểu cách thức cung cấp sản phẩm; họ cũng biết mà khách hàng nào có thể sẵn sàng hợp tác trong nghiên cứu giá trị. Nhân viên bán hàng, những người hiểu được giá trị của sản phẩm và thường hay có những sáng kiến đánh giá sẽ trở nên vô cùng có ích trong nhiều trường hợp. Do đó, họ sẽ hỗ trợ cách tiếp cận và sau đó có thể truyền đạt những kinh nghiệm của họ với những người khác trong lực lượng bán hàng.
Lựa chọn một phân khúc thị trường hợp lý để nhắm tới bước tiếp theo. Bởi vì các nhà cung cấp sẽ cần phải tiến hành đánh giá giá trị với ít nhất hai hoặc có lẽ lên đến hàng chục khách hàng để xây dựng một mô hình giá trị ban đầu, nên việc bắt đầu với một phân khúc trong đó các nhà cung cấp có, quan hệ hợp tác hoặc đặc biết gần gũi với khách hàng là một ý tưởng tốt, đặc biệt khi nhà cung cấp có những kiến thức về cách khách hàng đặt câu hỏi về sản phẩm hoặc các dịch vụ tương đối đơn giản.
Trước khi tiếp xúc khách hàng, nhóm nghiên cứu nên suy nghĩ kĩ về những gì họ cần từ khách hàng và những gì khách hàng đạt được, và chuẩn bị một cách kĩ lưỡng để bắt đầu. Ví dụ, các nhà cung cấp có thể đưa ra các nguồn lực để thu thập dữ liệu miễn phí cho các khách hàng và đảm bảo chia sẻ tất cả những thông tin mình tìm ra. Đối với hầu hết các công ty, lời hứa chia sẻ kết quả nghiên cứu tới các khách hàng một cách tổng hợp hoặc theo một cách khéo léo là một cách cực kì hiểu quả vì nó khiến họ có được lòng tin từ khách hàng. W.W. Grainger, một nhà phân phối dich vụ bảo dưỡng, sửa chữa và cung cấp lớn ở Bắc Mỹ, đã cung cấp những ưu đãi cho 15 công ty tham gia khảo sát trong nỗ lực xây dựng mô hình ban đầu.
Tạo một danh sách toàn diện các yếu tố có giá trị.
Các yếu tố có giá trị là những gì có ảnh hưởng đến chi phí và lợi ích của việc chào bán trong kinh doanh trên thị trường. Những yếu tố này có thể được là kỹ thuật, kinh tế, dịch vụ, hoặc bản chất xã hội và là các yếu tố hữu hình. Ví dụ, cung cấp hoá đơn hợp nhất hàng tháng chứ không phải là một hóa đơn riêng cho từng lần mua sẽ là một yếu tố kinh tế; hỗ trợ thiết kế sẽ rơi vào nhóm dịch vụ; và sự thuận lợi trong kinh doanh đối với các nhà cung cấp sẽ là yếu tố xã hội. Để tạo ra danh sách này, các nhóm phải xem xét toàn bộ quá trình của việc cung cấp sản phẩm từ cách khách hàng sở hữu và sử dụng nó đển cách khách hàng vứt bỏ nó khi sản phẩm không còn cần thiết nữa. Danh sách này nên nắm bắt tất cả những tác động tiềm năng trong kinh doanh tới một nhà cung cấp khi giao dịch với khách hàng.
Điều quan trọng là phải xem xét càng nhiều yếu tố càng tốt. Việc đặt ra ngoài bất cứ yếu tố nào, đặc biệt là những yếu tố có thể làm cho việc cung cấp sản phẩm của nhà sản xuất ra thị trường trở nên không thuận lợi thì sẽ làm giảm đi nhiều uy tín của dự án.
Bằng cách xác định càng nhiều yếu tố nhất có thể, các nhóm sẽ có thể đánh giá chính xác hơn sự khác biệt về tính năng và hiệu suất mà các sản phẩm mang lại cho khách hàng. Ví dụ họ có thể dễ dàng tính toán được thời gian ngưng trệ trong nhà máy của khách hàng khi có bất kì tình huống nào đó xảy ra. Tuy vậy, họ có xu hướng bỏ qua các yếu tố chi phí, khiến giá thành sản phẩm giảm. chẳng hạn như một chai bị vỡ trong dây chuyền chắc chắn khiến quy trình sản xuất bị ngưng trệ, nhưng nó cũng tạo ra chi phí xử lí phế liệu, bảo dưỡng và làm sạch máy móc, hóa chất khử trùng, và như vậy, nhiều công ty (được sở hữu bởi các khách hàng) có xu hướng bị gặp khó khăn trong việc đưa ra giá sản phẩm khi nó không giống với chi phí tổn thất trong quá trình sản xuất.
Sáng kiến của Alcoa đã được đền đáp. Vào cuối khoảng thời gian hai tháng, đội ngũ bán hàng đã tập hợp lại và trình bày những phát hiện của họ với nhau. Các bài thuyết trình cho phép người tham gia học hỏi kinh nghiệm từ những người khác, trao đổi ý kiến về nhiều tình huống xảy ra với khách hàng và cùng với đó là khả năng bán hàng trong tương lai. Các khách hàng được hưởng lợi bởi vì họ được giảng giải về các yếu tố chi phí và lợi ích mà trước kia họ đã không biết, và giờ đây họ có thể tự mình đánh giá các đề xuất của nhà cung cấp.
Thu thập dữ liệu.
Với một danh sách toàn diện các yếu tố giá trị trong tay, bước tiếp theo là đưa ra những ước tính ban đầu cho mỗi yếu tố và tìm ra giá trị của chúng dựa trên giá trị tiền tệ. Đôi khi, các nhà cung cấp thấy công việc sẽ hữu ích hơn khi để nhân viên thu thập dữ liệu bằng cách đặt một thành viên trong nhóm vào trong một bộ phân tổ chức khách hàng trong một hoặc hai tuần để họ có được sự hiểu biết tốt hơn về những gì đang thực sự xảy ra, bao gồm cả những sai lầm có thể xảy đến trong ngày. Ví dụ, một nhà cung cấp có thể có một thành viên trong nhóm làm việc trong bộ phận tiếp nhận của khách hàng. Để xoa dịu những lo ngại về sự có mặt của nhân viên này, quản lý khách hàng nên nói cho họ biết rằng người đó ở đây để giúp đỡ và học hỏi.
Thông thường, khách hàng không biết rằng họ có dữ liệu hoặc thông tin mà các nhà cung cấp đang tìm kiếm. Các khách hàng có thể nghĩ rằng những thông tin đó không tồn tại. Trong thực tế, loại dữ liệu này, những thứ mà cần phải được tập hợp lại với nhau trong các phân tích, có thể được lưu giữ trên sáu hoặc bảy cơ sở dữ liệu hoặc hệ thống ở các khu chức năng khác nhau.
Đôi khi, cách duy nhất để tìm thấy dữ liệu là thành viên trong nhóm phải đi hỏi tất cả mọi người cho đến khi họ tình cờ gặp được các cá nhân biết nơi lưu trữ thông tin.
Nhóm nghiên cứu giá trị cũng cần phải sáng tạo trong việc tìm kiếm các nguồn thông tin khác. Các nhà tư vấn công nghiệp độc lập hoặc nhân viên có kiến thức trong công ty của nhà cung cấp có thể là nơi tìm kiếm dữ liệu ban đầu tốt. Qualcomm, một nhà cung cấp các hệ thống truyền thông di động vệ tinh dựa trên cho các hạm đội xe tải có trụ sở ở San Diego, đã dựa trên nghiên cứu của Hiệp hội Vận tải Mỹ để cung cấp thông tin về một số các yếu tố trong mô hình giá trị mà công ty này đã phát triển dành cho hệ thống truyền thông di động OmniTRACS. Khi một nhà cung cấp cung cấp một dịch vụ giảm nhẹ rủi ro cho khách hàng, hệ thống sẽ giúp việc tư vấn bảo hiểm hiệu quả hơn, qua đó ước tính được các chi phí phải trả để giải quyết các vấn đề có thể xảy ra.
Trong bất kỳ đánh giá giá trị trường nào, nhà cung cấp sẽ thấy rằng một số giả định phải được thực hiện để hoàn thành một phân tích. Những giả định có thể là về chức năng và hiệu suất chào bán trên thị trường trong từng bối cảnh cụ thể, đặc biệt là đối với các yếu tố đó cực kỳ khó khăn và tốn kém để xác định giá trị. Việc các nhà cung cấp hiểu rõ ràng về bất kỳ giả định nào họ định thực hiện là vô cùng quan trọng. Nếu khách hàng không biết làm thế nào hay tại sao nhóm nghiên cứu đưa ra một giá trị nhất định cho một yếu tố hoặc không được khuyến khích đưa ra lý do giải thích nếu không đồng ý với dự toán của nhà cung cấp thì sự tín nhiệm của nhà cung cấp sẽ bị tổn hại.
Xác nhận mô hình trong dự toán
Sau khi xây dựng các mô hình giá trị ban đầu, các nhà cung cấp phải xác nhận nó bằng việc tiến hành đánh giá bổ sung với khách hàng khác hoặc các khách hàng tiềm năng trong phân khúc thị trường. Tiến hành đánh giá bổ sung cho phép các nhà cung cấp có thể điều chỉnh những ước tính giá trị mà họ đưa ra và để hiểu rõ hơn về cách giá trị thay đổi trên thị trường dựa trên việc sử dụng sản phẩm của khách hàng.
Hơn thế nữa, khi nhà cung cấp thực hiện việc thẩm định giá trị bổ sung, họ sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về nơi cần phải sử dụng dữ liệu trực tiếp và nơi mà họ có thể phân tích dựa vào nhận thức của khách hàng. (Các nhà cung cấp nên nhớ rằng mọi người nói chung là rất giỏi trong việc đưa ra những so sánh hơn là sự đánh giá mang tính tuyệt đối. Nói cách khác, nhà cung cấp phải cung cấp ước tính ban đầu và yêu cầu được trao thông tin dù cho yếu tố đó có giá trị nhiều hơn hoặc ít hơn so với ước tính của họ.)
Khi tiến hành đánh giá bổ sung, các nhà cung cấp cũng sẽ tìm hiểu làm thế nào các giá trị mà họ cung cấp có sự khác nhau giữa các khách hàng. Các nhà cung cấp sau đó có thể xây dựng một cơ sở dữ liệu có chứa các giá trị ước tính và các đặc điểm cá nhân của khách hàng mà (mà chúng ta gọi là sự mô tả và có thể ảnh hưởng đến các ước tính) từ tất cả các công ty tham gia. Nhìn vào cơ sở dữ liệu, các nhà cung cấp sau đó có thể xác định mô tả nào có tác động nhiều hơn so với những mô tả khác dựa trên các giá trị mà khách hàng nhận được. Kết quả là, các nhà cung cấp có thể lựa chọn theo đuổi những khách hàng tiềm năng mà họ nghĩ rằng sẽ mang lại những giá trị vượt trội.
Tạo ra giá trị dựa trên các công cụ bán hàng.
Các nhà cung cấp có thể không chỉ sử dụng mô hình giá trị để thông báo các quyết định của riêng mình mà còn để tạo ra các công cụ bán hàng thuyết phục. Một công cụ bán hàng thông thường sẽ bao gồm tài liệu về các khoản tiết kiệm chi phí hoặc giá trị gia tăng mà khách hàng nhận được từ việc sử dụng sản phẩm chào bán trên thị trường từ một nhà cung cấp. Bộ phận đóng gói của SONOCO theo dõi các khoản tiết kiệm mà khách hàng của mình đạt được từ việc thực hiện từ việc giao dịch. Thay vì bán cho khách hàng những vật liệu đóng gói thông thường trên thị trường, SONOCO cung cấp các hệ thống bao bì, mạnh hơn, nhẹ hơn và nhỏ hơn. Các yếu tố chính trong mô hình giá trị của SONOCO bao gồm việc tiết kiệm qua việc giảm thiệt hại sản phẩm, chi phí đóng gói, chi phí vận chuyển và chi phí lưu trữ. SONOCO tổng hợp nghiên cứu về các khoản tiết kiệm chi phí và báo cáo kết quả cho khách hàng. SONOCO duy trì tài liệu của các nghiên cứu này. Các nghiên cứu truyên đạt một cách thuyết phục các khoản tiết kiệm chi phí mà khách hàng tiềm năng có thể nhận ra.
Đánh giá giá trị cũng có thể trở thành một dịch vụ mà nhà cung cấp đưa ra như là một phần của một phương pháp tiếp cận bán hàng tư vấn. Ví dụ, một nhà cung cấp có thể phát triển một ứng dụng phần mềm mà nhân viên bán hàng có thể sử dụng trên trang web với một máy tính xách tay để đánh giá giá trị tiềm năng của việc chào bán cho một khách hàng cụ thể.
Sử dụng sự hiểu biết về giá trị
Các nhà cung cấp có thể sử dụng sự hiểu biết của họ về giá trị để tăng cường hiệu suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh theo một số cách. Ví dụ, một nhà cung cấp có thể sử dụng kiến thức của mình để thích ứng các chương trình bổ trợ và hệ thống dịch vụ trên thị trường hiện tại của nó và để phát triển các dịch vụ mới. Tích hợp tất cả kiến thức về giá trị cùng các nỗ lực tiếp thị của mình, nhà cung cấo có thể thu hút được thêm khách hàng mới. Cuối cùng, nhà cung cấp có thể duy trì tốt mối quan hệ khách hàng bằng cách giao sản phẩm một cách nhanh chóng và tìm ra những cách thức mới để làm hài lòng khách hàng.
Còn tiếp…
Thu Thủy Lược dịch theo Harvard Business Review
Vietnam Report
Bạn đang đọc nội dung bài viết Chiến Lược Kinh Doanh (P1: Là Gì?) trên website Phuntanbotthammynammodel.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!